创业初期应该关注哪些销售指标

  增长率指标每一家公司都希望发展,销售领导本来就应该期望有进取心的目标。但设定了增长目标却没有合适的输入的话肯定无法达到目标。甚至更糟的是,任何增长型公司的士

  增长率指标
  每一家公司都希望发展,销售领导本来就应该期望有进取心的目标。但设定了增长目标却没有合适的输入的话肯定无法达到目标。甚至更糟的是,任何增长型公司的士气都会受到“数字达标”的严重影响。以下是4个基于历史数据、可帮助确定合适增长率的关键指标。
  订单——首先,要确定跟踪的计量单位:MCV(月成交额),ACV(年成交额),TCV(总成交额)还是软件订单。你衡量的东西将是销售行为的驱动。如果你衡量的是TCV,销售代表将关闭跨年交易。如果你衡量月度订单的话,销售代表就会加快速度完成小一点的交易。解决方案:让你的订单指标跟销售动作匹配。目标是大型企业交易的公司应该衡量ACV,对于跨年的合同另外给酬金。追求高速销售模型的公司可以衡量MCV。
  优质管道——潜在客户对于建设一个强劲的机会管道必不可少。早期阶段公司应该通过衡量其优质管道(Qualified Pipeline)来跟踪潜在客户。优质管道是有可能在当季达成交易的潜在单子,或者至少大家已经达成共识这个单子不会是劣质销售线索。从季度开始,逐周去跟踪你的优质管道。像机会的线索来源等额外信息也应该捕捉下来,因为这样才好确定需求产生以及未来客户的有效性。一旦数据就位,你可以给销售代表制定一个管道目标,然后每周看看完成情况。
  新客户(new Logos)——销售领导应该区分新logo订单与扩展订单之别。尽管这两个都很重要,但新客户在公司发展的早期阶段非常关键。好的产品在单账户上面会扩张,而新客户正是驱动这种增长的燃料。把新logo定义成需要新合同的公司是最简单的办法。而扩张可以分成3个场景:用量扩张(比如新的产品能力),更多用户,或者全新的用例(比如新的部门)。
  续签率/流失率——对于任何公司的增长计划来说,流失都是阿喀琉斯之踵。流失率是指给定时期内并未续约的收入占比。在早期阶段去估计流失率是比较有挑战性的,因为公司的续约历史有限。因此,销售领导往往会掉进错误估算流失率以及对订单计划的影响的坑里面。除了要衡量流失的数字以外,还要记录流失的原因代码,这样才好理解为什么客户要走。
  销售效率指标
  CEO往往关注于增长的滞后指标。下面要列举的都是先导指标,有助于销售领导理解销售效率。他们招到的销售代表好不好?销售代表的业绩是不是按照计划在稳步提升?销售代表有没有成功所需的工具?这些指标可帮助确定应该把努力的焦点放在什么地方,从而让销售团队的产出最大。
  新销售代表招聘/损耗(相对于计划)——销售领导通过招聘实现销售计划的能力是长期销售成功的关键,同样,把损耗率降到最低也是一样。在跟踪损耗率时,要确保记录销售人员的离职是主动还是被动的。跟踪招聘要确保销售领导可  增长率指标
  每一家公司都希望发展,销售领导本来就应该期望有进取心的目标。但设定了增长目标却没有合适的输入的话肯定无法达到目标。甚至更糟的是,任何增长型公司的士气都会受到“数字达标”的严重影响。以下是4个基于历史数据、可帮助确定合适增长率的关键指标。
  订单——首先,要确定跟踪的计量单位:MCV(月成交额),ACV(年成交额),TCV(总成交额)还是软件订单。你衡量的东西将是销售行为的驱动。如果你衡量的是TCV,销售代表将关闭跨年交易。如果你衡量月度订单的话,销售代表就会加快速度完成小一点的交易。解决方案:让你的订单指标跟销售动作匹配。目标是大型企业交易的公司应该衡量ACV,对于跨年的合同另外给酬金。追求高速销售模型的公司可以衡量MCV。
  优质管道——潜在客户对于建设一个强劲的机会管道必不可少。早期阶段公司应该通过衡量其优质管道(Qualified Pipeline)来跟踪潜在客户。优质管道是有可能在当季达成交易的潜在单子,或者至少大家已经达成共识这个单子不会是劣质销售线索。从季度开始,逐周去跟踪你的优质管道。像机会的线索来源等额外信息也应该捕捉下来,因为这样才好确定需求产生以及未来客户的有效性。一旦数据就位,你可以给销售代表制定一个管道目标,然后每周看看完成情况。
  新客户(new Logos)——销售领导应该区分新logo订单与扩展订单之别。尽管这两个都很重要,但新客户在公司发展的早期阶段非常关键。好的产品在单账户上面会扩张,而新客户正是驱动这种增长的燃料。把新logo定义成需要新合同的公司是最简单的办法。而扩张可以分成3个场景:用量扩张(比如新的产品能力),更多用户,或者全新的用例(比如新的部门)。
  续签率/流失率——对于任何公司的增长计划来说,流失都是阿喀琉斯之踵。流失率是指给定时期内并未续约的收入占比。在早期阶段去估计流失率是比较有挑战性的,因为公司的续约历史有限。因此,销售领导往往会掉进错误估算流失率以及对订单计划的影响的坑里面。除了要衡量流失的数字以外,还要记录流失的原因代码,这样才好理解为什么客户要走。
  销售效率指标
  CEO往往关注于增长的滞后指标。下面要列举的都是先导指标,有助于销售领导理解销售效率。他们招到的销售代表好不好?销售代表的业绩是不是按照计划在稳步提升?销售代表有没有成功所需的工具?这些指标可帮助确定应该把努力的焦点放在什么地方,从而让销售团队的产出最大。
  新销售代表招聘/损耗(相对于计划)——销售领导通过招聘实现销售计划的能力是长期销售成功的关键,同样,把损耗率降到最低也是一样。在跟踪损耗率时,要确保记录销售人员的离职是主动还是被动的。跟踪招聘要确保销售领导可以建设一支有着适当销售能力的团队。
  平均业绩额度(Average Quota Attainment?)——销售代表希望达到销售计划,销售领导有责任根据数据建立一个合理的销售目标。销售领导既应该跟踪整支团队的平均业绩(比如实际销售额与计划销售额的对比),以及完成率对比(比如85% vs 100%)。随着公司的发展,这一指标可以帮助你确定需要招聘的销售代表数量、销售的整体力量,以及每一位销售代表合适的额度要求。
  新招聘代表成熟所需的平均时间(Average New Hire Ramp Time)——销售领导必须理解一个新招聘的销售代表需要多长时间才能达到完全的生产力。成熟时间被定义为新销售代表达到业绩额度的总时间。销售领导可以利用成熟时间来预测新招聘什么时候能够推动订单增长。
  高效销售代表数(# of Productive Reps)——有生产力的销售代表产能不再提升时可以考虑提高他们的额度。高效销售代表数乘以平均业绩额度,再加上正在走向成熟的销售代表的贡献,这个数字有助于计算整体的销售能力。销售领导每个季度都应该让自己的整体销售能力高于上一季度的计划。
  预测准确性——这是反映销售团队做出准确预测并以可预测的方式完成交易能力的指标。销售领导可以通过在销售的开始、中间以及结束阶段比较销售代表的预测来跟踪预测准确性。要对这个指标进行衡量,并且告诉销售代表,预测准确性是他们工作非常重要的一环。这还有助于销售领导确定销售代表的预测是否有进取心还是过于保守。销售领导对业务的预测应该是可以预见的,到了季度末不会给人惊吓的。
  销售漏斗指标
  早期阶段销售领导有责任搭建一个健康的销售漏斗。为了实现这一点,你需要制定额度、活动(新演示、概念验证POC)以及销售线索(既包括集客式营销驱动的也包括外呼销售驱动的)的目标。下面这些指标可以让销售领导建立一个漏斗数学模型,并且理解基本的单元经济情况。随着你的不断增长,你还可以捕捉多先进的漏斗数据和转化率。
  平均销售价格(ASP)——这个“交易规模”指标帮助识别出超出常规的交易,同时帮助确定什么时候(如果需要的话)向更大额度交易的高端市场迁移。ASP还是确定销售代表需要完成多少业绩才算是有生产力,以及确定完成计划所需的交易量的关键组成部分。
  平均销售周期(ASC)——这个指标衡量的是销售完成从线索产生到签订合同这么一个完整的周期所需的典型时间。平均销售时间提供了对交易过程的典型性的洞察,同时也有助于确定某交易是否能在预期时间窗口内完成。跟踪销售周期还有助于识别出销售效率有待改进、需要加强培训的地方在哪里。
  抢单率/丢单率——相对于竞争对手的拿单情况和丢单情况你都希望能跟踪到。销售领导需要知道为什么自己能抢到单子以便能不断重复这一过程,同时也要知道为什么会丢掉单子,以便今后可以调整或者避免类似情况。还要确保捕捉每种情况的“原因代码”,从而可以识别出趋势以及模式。一旦这两方面都有了足够的数据,那你就可以计算出比率情况。
  平均折扣率——这个指标我发现讨论得不是很多,但我们应该多分析一下。早期阶段公司应该对定价进行严格的测试。我们的定价是不是过高,还是过低?跟踪平均折扣率有助于销售领导建立合理的预期和规则从而制定合适的折扣率。
  不过对数据关注太多的话,销售领导也可能会滥用指标。虽然我本人是数据驱动分析的忠实粉丝,但也不建议大家因此把好的判断以及洞察挤掉。定性和定量(基于数据)反馈的重要性是一样的。确保你的战略和董事会级别的讨论这两方面分析都要有。还有,要记住指标在提供趋势和洞察的时候是最有价值的,所以要确保持续一致地对其进行跟踪。
  最后,跟踪这些指标的时机永远都是越早越好,所以要尽早投资于一位好的销售运营主管。确定需要衡量哪些指标,建立好你的系统来捕捉这些信息,做出你的图表和图形来看清趋势,然后以一致的方式进行汇报。

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